１．はじめに

筆者は、第7期フェロー（2019年受講）で、鹿児島県で中小企業診断士事務所を営んでおります。

開業して10年経った頃、後継者育成支援の必要性を感じ、2014年５月から若い経営者や後継者を主な対象者として経営塾を開始。

ほぼ毎週開催しており、早いもので丸７年が経ちました。

最初から参加されている後継者は、７歳年を重ねたことになりますが、それに伴って、かなり業績も向上し、代表者交代ももう間近という方もいらっしゃいます。

開塾当初は、「継いでもいいと思える会社にしていくための経営改善が目標」でしたが、現在では一歩進めて、いかに経営革新（差別化対策）を講じるかがテーマとなってきています。

２．支援企業（同族企業）の成果・課題

この7年間に支援した同族企業の中で、顕著な成果を出している業種・業態の違う３社について、三位一体支援（ビジネス支援、オーナーシップ支援、ファミリーシップ支援）を実施したことによる成果・課題について、以下にご紹介します。

A企業（食品製造業）

1. ビジネス支援
   2015年から支援開始。直近期末で売上48.3％、経常利益55.4％向上し、６期連続の黒字決算を終えた。
2. オーナーシップ支援
   株式移転を提案し、後継者が筆頭株主に（オーナーシップ確保）。数年後に代表権の移譲予定。
3. ファミリーシップ支援
   これまで関係性が薄かった株主ファミリーとも、ある企業イメージ発信を契機に交流を図った。

B企業（飲料製造業）

1. ビジネス支援
   2018年から支援開始、直近期末で売上15.7％減少したものの、経常利益29.0％向上し、３期連続の黒字決算を終えた。
2. オーナーシップ支援
   後継者への株式移転を提案、一部実現。今後は事業承継時期を視野に、株式集中化移転が課題。
3. ファミリーシップ支援
   家族の結束によって、業績改善効果が出ている反面、現経営陣の承継後の役割分担が課題。

C企業（農畜産物卸売業）

1. ビジネス支援
   2020年から支援開始、直近期末で売上37.6％、経常利益1,371.8％向上し、２期連続の黒字決算を終えた。農業からの業種転換を図り、事業再構築が完了した。
2. オーナーシップ支援
   現経営者（49歳）は２代目で、近年、創業者が他界。既に筆頭株主となっている。
3. ファミリーシップ支援
   家族を含め、まだ後継候補者はいないが、今後10年以内に３代目の探索を進める予定。

３．三位一体支援の重要性

ここ数年にわたるファミリービジネス・コンサルティングの実践によって、ファミリービジネスにおいては、ビジネス以外に、オーナーシップ、ファミリーシップの支援が必要不可欠で、それにより成果が上がることが実証できました。

それ以前はビジネス支援だけを行い、それ以上やることは越権行為（本心は複雑で難解な業務であることによる忌避）となるのを恐れて、尻込みしていました。

そのため、業績向上に向けて改革を図ろうと思っても、オーナー株主や創業家（ファミリー）から反対を受けると、社長や後継者、役員、あるいは従業員の改革モチベーションが削がれてしまって、効果が上がらないことが度々ありました。

経営改革によってビジネスの成果を上げようと思えば、三位一体支援が重要である。

そのことをFBAAで学び、そして実践、実証できたことが、筆者にとって大きな成果でした。

４．今後の抱負

筆者も2020年に還暦を迎え、2021年から新しい人生の暦をめくることになりました。

国は「60歳から事業承継の準備を始めましょう」と普及啓蒙しています。

まさにその通りで、業績の良し悪しにかかわらず、少なくとも10年ぐらいの承継期間を設けた方がよいと思われます。

人生100年時代とはいえ、人間いつどうなるか誰もわかりません。

早めの取り掛かりが肝要と思われます。

引き継がせる方の気持ちも多少わかる年齢になった今だからこそ、次世代を担う経営者・後継者育成を主眼に、長期スパンでファミリービジネスの強みを生かした経営支援にまい進したいと存じます。